Menschen treiben die Digitalisierung. Die Digitalisierung treibt Menschen.

Aus unse­rer Rede beim Inno­va­ti­on Day der CENIT AG  in Stutt­gart am 16.05.18

Men­schen trei­ben die Digi­ta­li­sie­rung, die Digi­ta­li­sie­rung treibt Men­schen. Die­sem Satz mag man leicht zustim­men, zumal der Titel sug­ge­riert, dass es ein Kreis­lauf wäre, in dem einer­seits die Men­schen die Tech­no­lo­gie vor­an­trei­ben, die dann ihrer­seits wie­der die Men­schen pusht, fast wie ein Per­pe­tu­um mobi­le – oder ein guter Boxer­mo­tor.
Wenn ich in Unter­neh­men schaue, sind die Men­schen, die Digi­ta­li­sie­rung trei­ben, meist die CEOs, CIOs, CTOs — sie trei­ben auf einer grund­sätz­li­chen stra­te­gi­schen Ebe­ne.
Getrie­ben von der Tech­no­lo­gie wer­den dann aber die Pro­gram­mie­rer, Pro­jekt­lei­ter und Mit­ar­bei­ter, die sich auf die kon­kre­ten Anfor­de­run­gen ein­las­sen und sich mit den Ver­än­de­run­gen arran­gie­ren müs­sen.

Den einen kann es nicht schnell genug gehen, die ande­ren kom­men kaum nach und brem­sen mehr oder weni­ger – meist aus ganz unter­schied­lich guten Grün­den. Kein Per­pe­tu­um Mobi­le, son­dern zähes Rin­gen um ein Vor­an­kom­men, oft mit viel Frust und ordent­lich Fin­ger­poin­ting.
War­um dies so ist und was wir als ver­ant­wort­li­che Ent­schei­der und Steue­rer in der Digi­ta­li­sie­rung des­halb tun soll­ten, dazu möch­te ich in der kom­men­den knap­pen hal­ben Stun­de eini­ge Erfah­run­gen und Per­spek­ti­ven mit Ihnen tei­len:

Zu aller erst möch­te ich spre­chen über eine Bin­sen­weis­heit: Über ana­lo­ge Men­schen in der digi­ta­len Welt und wie ana­lo­ge Men­schen immer noch funk­tio­nie­ren – Kon­troll­ver­lust wird dabei ein wich­ti­ges Stich­wort sein. Ich möch­te aber nicht nur Stol­per­fal­len auf dem Weg ins digi­ta­le Unter­neh­men mit ana­lo­gen Men­schen beschrei­ben, son­dern auch dar­über spre­chen, was WIR machen soll­ten – dos & don’ts –, so dass die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on mit den Men­schen mög­lichst gut gelingt.

Digi­ta­le Welt – das ist erst mal eine Ver­en­gung auf 0 oder 1, JA oder NEIN, funk­tio­niert oder funk­tio­niert nicht, für den Pro­zess oder dage­gen. Und wenn dafür, dann sind alle in der glei­chen Schlag­zahl mit dabei – sie müs­sen, sonst klappt das nicht mit den Skulls im 8ter.
Men­schen sind aber ganz bunt, sie haben ver­schie­de­ne Ver­hal­tens­wei­sen und zu allem Über­fluss oft auch noch ein ‚SOWOHLALS AUCH‘. Sie haben Befürch­tun­gen oder Ängs­te, die objek­tiv oder tech­nisch gar nicht begrün­det sind, aber mensch­lich logisch her­leit­bar sind – weil wir nicht trenn­scharf 0 und 1 wahr­neh­men kön­nen, war auch mei­ne zwei­te Folie bes­ser zu lesen.

Der Psy­cho­ana­ly­ti­ker Fritz Rie­mann hat mit sei­nen ‚Grund­for­men der Angst‘ eine wich­ti­ge Grund­la­ge für das Ver­ste­hen von Men­schen geschaf­fen. Der Schwei­zer Chris­toph Tho­mann hat es dann für uns wei­ter­ent­wi­ckelt:
Danach gibt es zwei Dimen­sio­nen, die  räum­li­che und zeit­li­che — und Men­schen mit mehr Nei­gun­gen ent­we­der zu Dau­er oder zu Wech­sel. Wäh­rend die einen sich leicht tun mit Ver­än­de­rung, brau­chen Dau­er­men­schen kla­re Grund­la­gen, erst mal einen Plan, ver­läss­li­che Pro­zes­se und vor allem viel per­sön­li­che Sicher­heit sowie Kon­troll­mög­lich­kei­ten, wenn es in etwas Neu­es geht.
Wie sub­til die­ses Sicher­heits­be­dürf­nis wirk­sam dies ist, habe ich am eige­nen Leib erfah­ren: Der Licht­as­sis­tent im mei­nem neu­en Auto: Ich muss­te unfrei­wil­lig zu Jah­res­be­ginn mei­nen Wagen wech­seln, bei­des Autos aus dem VW-Kon­zern. Beim bis­he­ri­gen ging bei Fern­licht das blau­es Kon­troll­lämp­chen aus, wenn Gegen­ver­kehr kam, beim neu­en bleibt die Kon­troll­lam­pe an – mei­ne Reak­ti­on: Der Assis­tent funk­tio­niert nicht! So ein Mist, immer die­se Neue­run­gen, muss rekla­mie­ren… Ich habe dann doch noch­mals ein Ver­such gewagt: Die Kon­troll­lam­pe bleibt an, links und rechts ist die Böschung auch hell erleuch­tet, aber von den ent­ge­gen­kom­men­den Fah­rern hat sich kei­ner beschwert – bis heu­te nicht! Ich habe es ver­stan­den — und trotz­dem traue ich dem Assis­ten­ten nicht ganz.
Ein ver­gleich­ba­res Bei­spiel aus der PLM-Welt: Mein Kol­le­ge hat ver­gan­ge­nes Jahr ein PLM-Sys­tem bei einem Logis­tik­dienst­leis­ter imple­men­tiert. Eine wich­ti­ge Mit­ar­bei­te­rin hat nach Ein­füh­rung des neu­en PLM-Sys­tems den bis­her übli­chen Aus­druck ver­misst und mas­siv auf eine Druck­funk­ti­on für ein Label in ihrem Bereich bestan­den. Die­ser Schritt hät­te unter ande­rem durch das Sys­tem über­flüs­sig wer­den sol­len. Da sie aber glaub­te, es nicht mehr wirk­lich kon­trol­lie­ren zu kön­nen, muss­ten die Pro­gram­mie­rer schluss­end­lich den Dru­cker­but­ton wie­der dazu bau­en – die Kon­se­quen­zen allein nur für die kom­men­den Release­wech­sel kön­nen Sie sich den­ken.
Was ist pas­siert? Obwohl die Welt um uns her­um immer digi­ta­ler wird, funk­tio­nie­ren wir Men­schen immer noch wie in der Stein­zeit: Wenn uns der etwas bedroht, schal­ten wir sofort auf Flucht, Ver­tei­di­gung oder gehen not­falls in den Angriff…
Was ist dann die­ser Säbel­zahn­ti­ger der Digi­ta­li­sie­rung?
Es ist das sub­jek­ti­ve Gefühl‚ dass ich die Din­ge nicht (mehr) kon­trol­lie­ren kann. Ich muss ver­trau­en, dass irgend­ein ande­rer, den ich nie gese­hen habe, der wahr­schein­lich selbst auch nie unse­ren Betrieb gese­hen hat, das ‚rich­tig‘ gemacht hat. Das könn­te mir ja egal sein, weil ich aber ein guter, loya­ler Mit­ar­bei­ter sein will, am Ende selbst unter Druck ste­he, dann ist die­ser Kon­troll­ver­lust extrem bedroh­lich für mich [vgl. Stu­die Gute Arbeit 2016].
Was ist noch bedroh­lich?
Die neu­en Pro­zes­se sind vor­ge­ge­ben — aus tech­ni­schen Erfor­der­nis­sen her­aus oder auch, weil es Best Prac­tise wäre. Pro­zes­se ver­än­dern sich aus der Tech­nik her­aus und es ist sys­tem­be­dingt kaum Betei­li­gung der Mitarbeiter/innen vor Ort mög­lich.
Alle Chan­ge-Bera­ter haben aber jah­re­lang gefor­dert, die Men­schen mit­zu­neh­men, und sie an der Ver­än­de­rung der Pro­zes­se zu betei­li­gen. Was für ein Miss­match.
Wenn dann die­se Bera­ter noch for­dern, es bräuch­te vor allem ein posi­ti­ves Ver­än­de­rungs­kli­ma, wie es z.B. einer der Chan­ge-Manage­ment-Vor­rei­ter JOHN KOTTER in sei­nen vie­len Ver­öf­fent­li­chun­gen beschwört. Das The­ma Digi­ta­li­sie­rung und Indus­trie 4.0 aber gar nicht posi­tiv kon­no­tiert ist, weil Ver­lust von Arbeits­plät­zen droht, Ver­ant­wor­tung ver­la­gert wird, sich die Arbeit noch wei­ter ver­dich­tet, Ein­griffs­mög­lich­kei­ten nicht mehr sicht­bar sind… und – noch sub­ti­ler – wir gar nicht mehr wis­sen, wer mor­gen der eigent­li­che Wett­be­wer­ber ist, wie weit unse­re Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen noch rei­chen, was es even­tu­ell an Neu­em zu ler­nen gilt… Wie soll das dann gehen mit einem posi­ti­ven Ver­än­de­rungs­kli­ma?
[Dazu ein paar Zah­len: In der Stu­die ‚Gute Arbeit 2016‘ wird zeigt eine kla­re Ver­bin­dung zwi­schen Arbeits­be­las­tung und Digi­ta­li­sie­rung auf. Dem­nach füh­len sich 60 Pro­zent der Befrag­ten in hohem und sehr hohem Maße von der Digi­ta­li­sie­rung betrof­fen. 46 Pro­zent emp­fin­den eine höhe­re Arbeits­be­las­tung. Ledig­lich für 9 Pro­zent ist die Arbeits­be­las­tung im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung zurück­ge­gan­gen. Beson­ders die Arbeits­men­ge und Mul­ti­tas­king-Anfor­de­run­gen sind gestie­gen. Hin­zu kommt bei vie­len das Gefühl, der Tech­nik aus­ge­lie­fert zu sein, kei­nen Ein­fluss auf die Ver­än­de­run­gen aus­üben zu kön­nen und einer erhöh­ten Leis­tungs­kon­trol­le zu unter­lie­gen.
Es gibt aber auch Posi­ti­ves: Grö­ße­re Ent­schei­dungs­spiel­räu­me emp­fin­den 32 Pro­zent und 56 Pro­zent neh­men eine Stei­ge­rung der eige­nen Pro­duk­ti­vi­tät wahr.
Bereits 2013 haben Osbor­ne und Frey in einer seriö­sen Stu­die für die USA her­aus­ge­fun­den, dass 47% aller Beschäf­tig­ten eine Tätig­keit aus­üben, die in Zukunft durch eine Auto­ma­ti­sie­rung ersetzt wer­den kann – das ist dann Säbel­zahn­ti­ger und Mam­mut zugleich. Hin­weis auf FLY-OVER-STATES & Trump]
Ein letz­tes bedroh­li­ches Moment der Digi­ta­li­sie­rung ist, dass die intel­li­gen­te und hoch­kom­ple­xe Tech­nik gar nicht mehr wirk­lich nach­voll­zieh­bar ist – wir müs­sen mehr als bis­her GLAUBEN, dass sie genau das tut, was sie ver­spricht. Und dass dies ganz gründ­lich schief gehen und miss­braucht wer­den kann, zeigt der nicht enden­de Skan­dal um die nicht zuläs­si­gen Motor­steue­run­gen – der VW-Kon­zern hat damit nach wie vor ein Pro­blem, Audi und auch das Haus las­sen grü­ßen.
SONJA LUPIEN, Neu­ro­si­en­ce, Uni­ver­si­tät Mont­re­al, hat zu Ursa­chen und Aus­wir­kun­gen von Stress geforscht – nun noch­mals auch durch MRTs belegt:
Danach sind die wich­tigs­ten Fak­to­ren für Stress und Abwehr Kon­troll­ver­lust sowie exis­ten­zi­el­le Bedro­hung – bei­des reich­lich vor­han­den in digi­ta­len Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten.
Im Fehl­zei­ten­re­port 2017 wird aus­drück­lich vom ‚erhöh­ten Risi­ko von per­sön­li­chen Kri­sen durch per­ma­nen­te Ver­än­de­rung‘ gespro­chen. Und ein wesent­li­ches Merk­mal die­ser VUCA-Welt ist der gewoll­te oder erzwun­ge­ne Bruch mit jeg­li­cher Kon­ti­nui­tät und Sta­bi­li­tät – was irgend­wann selbst den stärks­ten Wech­sel­men­schen über­for­dert.
Ich bin mir sicher, dass Sie die­se The­sen ken­nen und nach­voll­zie­hen kön­nen, viel­leicht sich sogar selbst sich ertap­pen, wie Sie die eine oder ande­re Sor­ge tei­len.
Was heißt dies nun für uns Bera­ter, Füh­rungs­kräf­te, CIOs? Was sind ange­sichts der umris­se­nen Pro­blem­la­ge dann dos und don’ts?
Erst mal viel braucht es ein­fach viel mehr ana­lo­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on und auch mit exter­nen Digi­ta­li­sie­rungs­be­ra­tern wie z.B. von Cenit…
aber nicht nur mit den IT-Spe­zia­lis­ten – das ist eben­falls eine Erfah­rung in unse­rer Arbeit: Als Imple­men­tie­rer und Bera­ter sind unse­re Ansprech­part­ner in Unter­neh­men so gut wie immer die inter­nen Digi­ta­li­sie­rer, die IT-ler, CIOs und CTOs, die ja die inter­nen Trei­ber der Trans­for­ma­ti­on sind. Wir müs­sen aber Kom­mu­ni­ka­ti­on mit allen Betrof­fe­nen ermög­li­chen, mit Skep­ti­kern und mit Nor­mal-Anwen­dern. Es braucht Pro­jekt­teams, die reprä­sen­ta­tiv besetzt sind, nicht nur mit ver­meint­lich zustän­di­ger Fach­dis­zi­plin.
Zuhö­ren und ernst neh­men ist ein zwei­ter ent­schei­den­der Punkt. Nicht alles braucht eine Gegen­re­de oder ein Über­re­den, Vie­les ein­fach erst mal ein offe­nes Ohr. Und wenn schon kei­ne Betei­li­gung mög­lich ist beim Design der neu­en Pro­zes­se, dann sicher­lich umso mehr beim Sam­meln von Beden­ken und Vor­schlä­gen für die Imple­men­tie­rung. Hier kön­nen Dau­er­men­schen mit ihrer Erfah­rung und viel­leicht auch mit man­chem Prin­zip unglaub­lich hilf­reich sein.
Die Trau­te zur ech­ten Ehr­lich­keit ist ein drit­ter Punkt: Die zukünf­ti­gen Aus­wir­kun­gen, die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on tech­no­lo­gisch, in den Pro­zes­sen, vor allem aber in der Mit­ar­bei­ter­schaft mit sich brin­gen wird, ken­nen wir heu­te doch noch gar nicht im Detail.
Sämt­li­che Wenn-Dann-Aus­sa­gen, alle Fore­cast­mo­del­le wer­den nicht wirk­lich grei­fen, denn die Erfah­rungs­wer­te und Algo­rith­men, auf die wir uns dabei stüt­zen, stam­men aus den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten.
Ich möch­te dage­gen ein ite­ra­ti­ves Vor­ge­hen mit vie­len Klä­rungs- und Rück­kopp­lungs­schlei­fen vor­schla­gen — zusam­men mit einer Mut­kul­tur, die natür­lich von Oben nicht gepre­digt, son­dern vor­ge­lebt wer­den muss.
Dabei kann dann auch der Sinn der jewei­li­gen Trans­for­ma­ti­on ermit­telt wer­den: Nicht der gene­rel­le Sinn, wie zum Bei­spiel „wir machen unse­re Pro­zes­se schlan­ker, siche­rer und sehr viel effi­zi­en­ter, um auch eine Los­grö­ße 1 wirt­schaft­lich…“ – das ist natür­lich klar und gleich­zei­tig so gut wie nicht greif­bar für den Ein­zel­nen, was dann wie­der eher den Kon­troll­ver­lust, das Neue, nicht fass­ba­re befeu­ern wür­de.
Nein, wir müs­sen ganz prak­tisch mit den Ein­zel­nen Mitarbeiter/innen aus­lo­ten, was der Nut­zen und der Gewinn, aber auch die Chal­len­ge für jeden ein­zel­nen in sei­nem bzw. ihrem Ver­ant­wor­tungs­be­reich sein kann – ite­ra­tiv!.
Und es muss mit den Mitarbeiter/innen auch dar­über gespro­chen wer­den, wel­che Kom­pe­ten­zen neu not­wen­dig sind, und zwar bei lei­be nicht nur die fach­spe­zi­fi­schen – und wie die Men­schen zu die­sen neu­en Kom­pe­ten­zen kom­men.
Wie es zum Bei­spiel gehen kann, dass ein sicher­heits­be­dürf­ti­ger Dau­er­mensch auch Halb­fer­ti­ges prä­sen­tiert und los­legt, auch wenn der Plan noch nicht final steht. Oder wenn ein hoch inno­va­ti­ver Wech­sel­typ die Qua­li­tä­ten eines Dau­er­men­schen inte­grie­ren muss, damit die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on mit ihren stan­dar­di­sier­ten Pro­zes­sen über­haupt eine Chan­ce hat und wir als Orga­ni­sa­ti­on den Wech­sel schaf­fen.
Bei aller Ehr­lich­keit, dass wir in der Trans­for­ma­ti­on noch gar nicht so genau wis­sen, wo wir lan­den, muss Füh­rung mas­siv in Sta­bi­li­tät inves­tie­ren – nicht in die Sta­bi­li­tät von Tätig­kei­ten und Pro­zes­sen, son­dern in die Sta­bi­li­tät von Kon­takt und Bezie­hun­gen. NÄHE, bei den Leu­ten sein, hin­hö­ren, spre­chen…
„Die SAP schafft die Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che ab“ war im ver­gan­ge­nen Juni eine bemer­kens­wer­te Pres­se­mel­dung – natür­lich, nicht, weil Mana­ger nicht mehr mit ihren Mit­ar­bei­tern spre­chen soll­ten, im Gegen­teil. Rück­mel­dung soll­te per­ma­nent erfol­gen, sowohl gute wie auch kri­ti­sche –inves­tie­ren in Sta­bi­li­tät von Kon­tak­ten – NÄHE.
Und noch ein letz­ter Gedan­ke im Zusam­men­hang mit Sta­bi­li­tät für heu­te: Die Mit­ar­bei­ter einer wich­ti­gen Bank im Land Baden-Würt­tem­berg wur­den vor einem anste­hen­den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess befragt bezüg­lich der Zuver­sicht im Hin­blick auf die Ver­än­de­rung. Die Jün­ge­ren waren offen, sahen die Chan­cen und waren ins­ge­samt posi­ti­ver gestimmt, die älte­ren Mit­ar­bei­ter dage­gen wesent­lich reser­vier­ter und brach­ten eher Vor­be­hal­te ein. Soweit nicht über­ra­schend. Wäh­rend dann die Ver­än­de­rung lief und sich – natür­lich – auch Schwie­rig­kei­ten ein­stell­ten, hat sich das Bild geän­dert – er waren nun die Jün­ge­ren, die unsi­cher wur­den und Zwei­fel am Pro­jekt­er­folg äußer­ten, wäh­rend die Älte­ren mit Ihrer Erfah­rung nun die Zuver­sicht ein­brach­ten nach dem Mot­to: “das packen wir schon…“.
Die­ses Stück ganz anschau­lich, dass wir in die­sen ite­ra­ti­ven Schlei­fen auch unbe­dingt über die Gene­ra­ti­ons­gren­zen hin­weg von­ein­an­der ler­nen kön­nen – und müs­sen: Die Jün­ge­ren brin­gen ihre Agi­li­tät, Schnel­lig­keit und Wage­mut ein, die Älte­ren ihre Erfah­rung, z.B. schwie­ri­ge Pha­sen in Pro­jek­ten durch­zu­ste­hen. Wenn alles zusam­men Aner­ken­nung und Wert­schät­zung fin­det, dann sta­bi­li­sie­ren sich Füh­rungs­kräf­te und die Mit­ar­bei­ter gegen­sei­tig und meis­tern mit­ein­an­der die Kri­sen der per­ma­nen­ten äuße­ren Ver­än­de­rung.

Ich möch­te schlie­ßen mit einem abge­wan­del­ten Spren­ger-Zitat, Rein­hard Spren­ger – Sie ken­nen viel­leicht sein ‚Mythos Moti­va­ti­on‘ – er sprach bei einem gro­ßen Soft­ware­her­stel­ler über Moti­va­ti­on, Loya­li­tät und Employ­ier-Bran­ding:
„Es ist extrem inter­es­sant zu beob­ach­ten, wie vie­le Unter­neh­men unglaub­lich viel Geld… in die neu­en Tech­no­lo­gi­en… inves­tie­ren. Wenn sie aber nicht gleich­zei­tig die Fähig­keit und die Bereit­schaft der Leu­te mit­ent­wi­ckeln, war­me sozi­al-emo­tio­na­le Bezie­hun­gen auf­zu­bau­en, dann kön­nen sie das Geld direkt ver­bren­nen. War­um: sie ver­wech­seln tech­ni­sche Mach­bar­keit mit Umsetz­bar­keit in mensch­li­chen Sys­te­men.”

Selbst mit aller digi­ta­len Affi­ni­tät sind wir immer noch ana­lo­ge Men­schen, die im ganz Inners­ten funk­tio­nie­ren wie zur Zeit von Mam­mut und Säbel­zahn­ti­ger; das müs­sen wir mit der digi­ta­len Tech­nik zusam­men­brin­gen. Dann kann die digi­ta­le Ver­än­de­rung tat­säch­lich auch zu einer Trans­for­ma­ti­on nicht nur der Pro­zes­se, son­dern der Men­schen in Unter­neh­men wer­den.

Ich dan­ke für Ihre Auf­merk­sam­keit

Mar­tin Braun

Quel­len u.a.:
Riemann-Thomann–Modell, von Chris­toph Tho­mann 1988 basie­rend auf den “Grund­for­men der Angst” von Fritz Rie­mann (1961) ent­wi­ckelt.

John P. Kot­ter, Lea­ding Chan­ge. Mün­chen 20132

Son­ja Lupi­en, Uni­ver­si­tät Mont­re­al, Lei­te­ren des Cent­re d’étude sur le stress humain,
Well Stres­sed: Mana­ge Stress Befo­re It Turns Toxic Paper­back – April 30, 2012

Bernd Badu­ra, Uni­ver­si­tät Bie­le­feld, Fakul­tät Gesund­heits­wis­sen­schaf­ten; Bern­hard Badu­ra u.a., Fehl­zei­ten-Report 2017: Kri­se und Gesund­heit — Ursa­chen, Prä­ven­ti­on, Bewäl­ti­gung